Digitalisierung und Business Intelligence im Mittelstand

In der Entwicklung und Digitalisierung ganzer Unternehmen ist wie so oft. Die großen Konzerne legen vor und der Mittelstand zieht nach. Doch nicht jeder Trend ist auch erfolgversprechend, geschweige denn günstig zu realisieren. Doch zwei Begriffe machen immer mehr die Runde: Business Intelligence und Künstliche Intelligenz, kurz KI. Wir sprachen mit Aziz Sevindik, einem Experten auf diesem Gebiet, betreibt er doch ein Beratungsbüro für Investoren, die sich auf die Digitalisierung im Mittelstand spezialisiert hat.

Herr Sevindik worum geht es genau bei der Business Intelligence?

A.Sevindik: Ist im Grunde relativ leicht erläutert. Der Begriff kommt aus der Wirtschaftsinformatik und beschreibt, die Analyse der vorhandenen Prozesse und einer Veränderung hin zum Besseren. Dabei schaut man darauf, dass möglichst viele Daten ausgelesen werden. Wir sprechen von allen Daten eines Unternehmens. Alle Daten – Aktuelle und Vergangene werden gesammelt im Anschluss ausgewertet und dann so optimiert, dass wir signifikante Verbesserungen erzielen.

Und wieso sprechen Sie dann von der Business-Digitalization?

A.Sevindik: Nun wir gehen da etwas umfänglicher und auch ganzheitlicher heran. Sehen Sie die Zahlen alleine zeigen die Möglichkeiten und Potenziale auf. Doch in der Unternehmensstruktur sitzen Menschen an den entscheidenden Stellen. Vielleicht kennen Sie etwas ähnliches: Der Kunde möchte gern einen PR-Beitrag lancieren, aber die Redaktion möchte unabhängig und unbeeinflusst bleiben. Das lässt sich beliebig fortsetzen: Marketing versus Vertrieb, Presseabteilung gegen Marketing, die Nerds aus der IT versteht gar keiner und der Chef versucht, einem Dompteur gleich, die Kontrolle über alles zu behalten. Geht dann etwas schief ist keiner es gewesen. Wir gehen ebenfalls über die Zahlen, setzen die Optimierung aber erst einmal beim Menschen an. Denn Veränderungen in einer bestehenden Firmenstruktur stoßen gern mal auf prinzipielle Ablehnung. Diese kann auf Sturheit, Inkompetenz, Arroganz oder Angst basieren. Keiner verlässt gern die Komfortzone und lernt etwas Neues. Das ist aber die Kernfrage: Bin ich bereit mein Unternehmen in die Zukunft zu überführen. Vergessen Sie bitte nicht, Zahlen lügen nicht und nicht jeder ist bereit für eine schmerzliche Wahrheit. Ich habe oft erlebt, dass mir Abteilungsleiter oder Geschäftsführer erzählt haben wie toll alles läuft und die Zahlen sagten aber etwas ganz anderes. Wir wollen alle mit ins Boot holen: Chef, Mitarbeiter, Zahlen. Denn erst in der Vernetzung, friedlichen und bereichernden koexistenziellen Einheit kann sich ein Unternehmen weiterentwickeln. Das geht nur wenn man sich der Realität stellt, Veränderungswillen zeigt und die Belegschaft mitnehmen kann.

Was genau heißt das dann?

A.Sevindik: Wir sammeln in der Datenerfassung erst einmal Erkenntnisse welche Zahlen und Daten vorliegen und wer sie wie zur Managemententscheidung nutzt. Oft liegen Zahlen vor und die Manager treffen ihre Entscheidungen aus dem Bauch heraus. Wir gehen natürlich weiter und werten auch die Zahlen und Fakten der Branche und der Top10-Mitbewerber aus. Dafür arbeiten wir mit professionellen Marktforschungsinstituten zusammen. Im Anschluss definieren wir die USPs des Unternehmens, der dort vorhandenen Produkte und wir analysieren die Mannschaften in den einzelnen Fachbereichen. Dann entwickeln wir einen sehr genauen Plan wie das Unternehmen strukturell weiterentwickelt werden kann. Im Anschluss und wenn der Kunde es wünscht weisen wir neue Erlösmodelle – meist digitale – aus und schaffen die Prämissen, um eine Company auch dort erfolgreich werden zu lassen. Wer ist nicht daran interessiert die Kosten zu senken, die Prozesse zu beschleunigen und den Gewinn zu steigern?

Geht das schnell?

A.Sevindik: Das ist keine Magie, sondern die Fähigkeit aus Zahlen Ableitungen zu ziehen, diese in Handlungsstränge umzuwandeln und final den „Stups“ zu geben, dass es auch so realisiert wird. Die von uns klar definierten Veränderungen und die daraus resultierenden Steigerungen von Profit, neuen Erlösfeldern und Abverkäufen überzeugen am Ende oftmals auch den letzten Mitarbeiter. Allerdings brauchen wir dafür natürlich auch Zeit. Ein guter Richtwert ist die Dauer von 1 – 2 Jahren. Dabei bemühen wir uns selbstverständlich die tägliche Arbeit nicht zu stören, sondern agieren meist im Hintergrund, damit unsere Anwesenheit nicht negativ aufgenommen wird

Was brauchen die Firmen um das zu erreichen?

A.Sevindik: Eine funktionale IT-Infrastruktur mit Schnittstellen an die Relevanten Bereiche wie Produktion, Service, Vertrieb, Marketing, etc. Super sind CRM-Systeme die bereits die Kundenstruktur erfasst haben, KPIs die auf die Vertriebsmitarbeiter zugeschnitten sind oder ein Sales-Controlling, dass schon über mehrere Jahre läuft. Aber das ist Wunschdenken. Bei vielen Mittelständlern fängt man ganz vorn an. Die meisten haben eine statische Website, keine Suchmaschinen-Optimierung, wissen wenig von Bildsprache oder Multichannel Marketing. Presse- und PR sind selten vorhanden oder bei einigen kann man einen Hackerangriff über die Website starten, weil keinerlei Sicherheit vorhanden ist, zumindest nicht „state of the art“. Aber genau dann ist es für uns ein „Schlaraffenland“, denn die Veränderungen bringen sehr schnell, sehr große Erfolge mit sich. Bei großen gut aufgestellten Companies holen wir mit den Optimierungen vielleicht 15 Prozent mehr heraus. Die Unternehmen jedoch, die sich nicht für Ihre technische Entwicklung interessierten, oder es nur machten, weil sie es mussten erreichen wir in Teilen 35 bis maximal 50 Prozent mehr. Und das im ersten Jahr der Zusammenarbeit. Das ist eine Situation in der es natürlich allen Spaß macht: vom Chef über die Mitarbeiter bis hin zu uns.

Das klingt viel – wie geht das?

A.Sevindik: Die meisten Unternehmen existieren schon eine Weile. Die Produktlinie steht, der Verkauf und jedes Jahr werden die Absatzzahlen im Forecast beim Vertrieb um zehn Prozent erhöht. Der Verkauf weiß, dass im Folgejahr wieder zehn Prozent fällig werden. Die Folge ist, dass sie kaum mehr als eben diese zehn Prozent pro Jahr vermarkten werden, weil sonst die Forecasts ins unendliche steigen. Wir eröffnen einen weiteren Vermarktungskanal – eben digital über einen Shop, so dass es zu einem Mix aus von In- und Outbound kommt. Dies erleichtert schon einmal die Akquise. In Kombination mit dem Shop, der weboptimiert ist, d.h. die relevanten Schlagwörter für die Branche und Produkte wurden angepasst, kann der Vertrieb sich auf die reine Akquise von Neu- und Bestandskunden konzentrieren, während wir zudem weitere Kommunikationskanäle bespielen. Sprich wir bilden eine Community zu Marke, Produkt und entwickeln die normalen Kunden zu Fans weiter. Diese wiederum werden eingeladen über die Produkte im Positiven wie Negativen zu sprechen. Erst einmal mit uns natürlich, was es der Produktentwicklung erleichtert, da der Markt ihnen sagt wo genau die Bedarfe liegen. Diese Bedarfe werden in der Entwicklung implementiert und die Produkte gehen in die nächste Evolutionsstufe. In einigen Fällen kam es dazu, dass der Markt Produkte forderte, die erst entwickelt werden mussten, aber der Bedarf war da. Nehmen wir das Beispiel der Handy-Entwicklung: Nokia war Marktführer, aber das iPhone mit seiner Smarttechnik hat Nokia innerhalb weniger Jahre in die faktische Bedeutungslosigkeit abgedrängt. Jetzt sprechen wir über Drohnen-Taxis, Lieferservice der großen Internet-Shops über Drohnen, wir sprechen von der E-Mobilität. Diese Entwicklung wird sich nicht mehr degenerativ zurückentwickeln. Ganz im Gegenteil.

Und was im Großen passiert gilt auch für Klein- und Mittelständische Unternehmen?

A.Sevindik: Absolut! Schauen Sie, ich erzähle immer gern das Beispiel von einem meiner ersten Kunden der kein Personal für seinen Spezialbereich fand. Im Erstgespräch fragte ich danach was genau er suche. Wirtschaftsingenieure / Schwerpunkt Gebäudetechnik, denn es handelte sich um einen Hidden-Champion. Nächste Frage: Wie bewerben Sie Ihre Stellen? Antwort: in einer großen Tageszeitung in Trier. Daraufhin ich: Und der Studiengang wird an der Trierer-Universität gelehrt? Antwort: Nein, in Darmstadt.

Sie sehen hier, dass selbst Hidden-Champions oftmals Stockfehler machen. Sie sind Leader in ihrem Fachbereich – in dem Fall ein technikgetriebenes Unternehmen – aber in Fachbereichen wie Marketing, dass ist ja schließlich oftmals Chefsache, fehlt es am Basiswissen. Schlussendlich ist es uns mit einfachsten Mitteln gelungen ihm die Fachkräfte zu besorgen die er suchte.

Was soll mir das jetzt sagen?

A.Sevindik: Das man bereit sein muss, um sich zu verändern. Oft sieht man den Wald vor lauter Bäumen nicht und genau da kommen wir ins Spiel. Wir reorganisieren die Firmenstruktur auf Basis valider Daten und vorher definierter Ziele, wie Absatz, Kostenreduktion, Return of Invest im Marketing oder der Umstellung auf einen Portfolio-Vertrieb. Hinzu kommen eben digitale Ausspielwege wie eCommerce, Social-Media, PR, Installation von erweiterter Software zur besseren Steuerung des Vertriebs und einzelner Mitarbeiter mit klar formulierten Zielen, die bei Nichterreichen Gespräche und Konsequenzen nach sich ziehen. Es ist entscheidend, dass der Angestellte, der es umsetzen wird auch in die Verantwortung übernimmt. D.h. nicht gleich mit Kündigung drohen, aber er und seine Leistung werden transparent und messbar. Es ist dann klar, dass Misserfolge nicht durchgewunken werden und alles so bleibt wie es war, sondern dass die Struktur ihn unterstützt, klärt wo die Probleme liegen und dann auch Änderungen, Weiterbildungsprogramme oder Coaches zur Verfügung stellt, damit solcherlei Hindernisse ausgebügelt werden

Beziehen Sie das auf den einzelnen Mitarbeiter oder auf ganze Firmenstrukturen?

A.Sevindik: Selbstverständlich wenden wir es ganzheitlich an, sprich alles wird durchleuchtet. Gerade auch im Zusammenspiel mit den Abteilungen. Unser Ansatz: die Entwicklung von Projekten, die fachbereichsübergreifend realisiert werden. Es hat den Vorteil, dass sich die Menschen näherkommen und nicht „ab(ge)teilt“ agieren. Man entwickelt Empathie, für die Sorgen und Nöte der Kollegen; erhält aber auch einen Eindruck wie diese agieren, bzw. denken. So lernt man voneinander und schaut über den eigenen Tellerrand, oder besser Ereignishorizont, hinaus. Des Weiteren fließen die zu beachtenden Relevanzen, Herausforderungen und Prämissen, fachbereichsübergreifend, in das Projekt mit ein. So wird von Anfang an gewährleistet, dass die Projekte auch lebensfähig sein werden und jeder Projektmitarbeiter wird seine Expertise in die Lösungsmodelle implementieren. Das garantiert, dass ein Projekt-Launch, über alle Abteilungen hinweg, den späteren Erfolg übergehen und es nicht gleich nach dem Start von einem Problem zum anderen hinkt.

Facebook Kommentare

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.